7 YẾU TỐ CẦN THIẾT ĐỂ THÀNH CÔNG TRONG CHUYỂN ĐỔI NGÂN HÀNG SỐ

Chuyển đổi ngân hàng số liên quan đến việc tích hợp dữ liệu, phân tích nâng cao và công nghệ số vào tất cả các mảng của một tổ chức tài chính, thay đổi cách thức thực hiện công việc, thiết lập ưu tiên và dịch vụ cung cấp. Không chỉ là nâng cấp công nghệ, chuyển đổi số còn đòi hỏi thay đổi cả văn hóa được kế thừa từ trước đây, đồng thời khuyến khích đổi mới và tư duy lại mọi khía cạnh được và mất.

Mục tiêu của chuyển đổi số của một tổ chức có thể là cải thiện trải nghiệm khách hàng, giảm chi phí, hợp lý hóa hoạt động, giảm thiểu xung đột, trở nên linh hoạt hơn hoặc tăng trưởng lợi nhuận…hoặc bất kỳ sự kết hợp nào của các mục tiêu này. Trong mọi trường hợp, chuyển đổi ngân hàng số sẽ phá vỡ các mô hình kinh doanh vốn là nền tảng của tổ chức trong nhiều thập kỷ. Đây là lý do tại sao việc chuyển đổi ngân hàng số thực sự rất khó thành công bởi đây không chỉ đơn giản là cung cấp cùng một sản phẩm trên một ứng dụng mới.

Trước đại dịch Covid-19, mọi ngân hàng đều nói về chuyển đổi số. Trên thực tế, mọi công ty thuộc mọi lĩnh vực cũng đều cũng như vậy. Tuy nhiên, trước sự bùng nổ của đại dịch, câu chuyện chuyện đổi số không thể chỉ dừng lại ở những lời hứa hẹn. Khi kỳ vọng của người tiêu dùng thay đổi, cạnh tranh tăng lên. Bởi vậy, nhu cầu thích ứng nhanh chóng trở thành tiêu chuẩn và chuyển đổi số đã trở thành một vấn đề sống còn.

Các nỗ lực chuyển đổi số sẽ khác nhau dựa trên mục tiêu kinh doanh, đối tượng, trình độ, cấu trúc và văn hóa tổ chức. Vì vậy, chìa khoá thành công trong chuyển đổi ngân hàng số có thể gói gọn trong 7 yếu tố:

1. Dẫn đầu lĩnh vực Dữ liệu và Phân tích

Khai thác toàn bộ tiềm năng của việc chuyển đổi ngân hàng số yêu cầu sử dụng dữ liệu, phân tích và trí tuệ nhân tạo để mang lại trải nghiệm đặc biệt cho khách hàng. Ngoài việc cung cấp khả năng cá thể hóa trải nghiệm người dùng cùng cải thiện bảo mật và quyền riêng tư, người dùng cuối đã phát hiện ra rằng các ngân hàng đã đưa dữ liệu lớn và phân tích vào hoạt động của họ còn mang lại điều tốt hơn cả về năng suất và lợi nhuận.

Người tiêu dùng mong đợi các tổ chức sử dụng thông tin cá nhân của họ để tạo ra các giải pháp tùy chỉnh. Đặc biệt là trong thời kỳ đại dịch, người tiêu dùng đã quen với những lợi ích của Netflix và Spotify bằng cách sử dụng máy học cho các đề xuất giải trí, Thu phóng chỉ bằng một vài cú nhấp chuột để tạo tương tác video và Google Home hoặc Amazon Alexa sử dụng giọng nói cho mọi thứ, từ trả lời câu hỏi đến đơn giản hóa việc mua sắm . Cũng chính những người tiêu dùng này mong muốn ngân hàng hoặc hiệp hội tín dụng của họ sử dụng ngày quan hệ, hành vi và sở thích của họ theo cách giống nhau… hoặc tốt hơn.

Tuy nhiên, phân tích nâng cao và AI không phải là mục tiêu của riêng nó. Những công cụ này nên được sử dụng để hỗ trợ các chiến lược rộng lớn hơn. Theo Wharton, “Thay vì tìm kiếm một cách toàn diện tất cả các lĩnh vực mà AI có thể phù hợp, một cách tiếp cận tốt hơn sẽ là các công ty phân tích các mục tiêu và thách thức hiện tại với một cái nhìn sâu sắc về các vấn đề mà AI được trang bị duy nhất để giải quyết”. Một số giải pháp bao gồm mọi thứ từ phát hiện gian lận đến tạo điều kiện khuyến nghị giải pháp tiên đoán cho khách hàng.

Thành công trong việc sử dụng phân tích nâng cao, AI và "machine learning" sẽ được khi triển khai ngoài việc bảo mật và rủi ro, còn đồng thời giảm chi phí và nâng cao hiệu quả. Đó là khi các tổ chức sử dụng các công cụ này trong toàn bộ hệ thống của họ và để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới cũng như nâng cao trải nghiệm của khách hàng.

2. Nâng cao trải nghiệm khách hàng

Đại dịch COVID-19 đã thay đổi thói quen sử dụng công nghệ số của người tiêu dùng ngay lập tức, nó tạo ra nhận thức nhiều hơn về tiềm năng của các ứng dụng chuyển đổi số và tạo ra thói quen chuyển đổi số mới. Việc tích hợp các công nghệ mới đã cải thiện việc sử dụng dữ liệu cũng như phân tích, sự phổ biến của thiết bị di động và các ứng dụng chuyển đổi số mới đã cho phép người tiêu dùng có được những gì họ muốn gần như chính xác tại thời điểm họ muốn.

Điều này cũng đã ảnh hưởng đến cách khách hàng của ngân hàng và kỳ vọng của họ với các giải pháp chuyển đổi số và tương tác chuyển đổi số. Theo McKinsey, không chỉ khách hàng rời bỏ các cơ sở vật chất truyền thống sang các lựa chọn chuyển đổi số với số lượng ngày càng tăng do hậu quả của đại dịch, mà tuổi tác đã không còn là yếu tố phân biệt đối với sở thích chuyển đổi  số.

3. Thúc đẩy đổi mới

Đổi mới và chuyển đổi số đều có mối liên hệ và tương quan với nhau. Các đơn vị tiến xa nhất trong hành trình chuyển đổi số cũng là những tổ chức dẫn đầu về đổi mới sáng tạo. Như  thấy được  trong giai đoạn đầu của quá trình giãn cách bởi COVID-19, có một cơ hội khi các tổ chức tài chính có thể sử dụng chuyển đổi số để thúc đẩy sự đổi mới và thiết lập lại mô hình cho cả hiện tại và tương lai. Mối đe dọa đối với những đơn vị không thúc đẩy đổi mới sáng tạo như một phần của quá trình chuyển đổi số là cạnh tranh truyền thống và phi truyền thống đang thay đổi hệ sinh thái ngân hàng bằng cách chấp nhận đổi mới như một phần của mô hình kinh doanh của họ.

Khi xem xét các sáng kiến đổi mới, các ngân hàng và hiệp hội tài chính phải bắt đầu với nhu cầu của người tiêu dùng. Nói cách khác, bất kỳ nỗ lực nào cũng phải được thực hiện trước giai đoạn chẩn đoán với đầu vào chuyên sâu từ người tiêu dùng về những gì họ mong đợi, biết rằng những kỳ vọng này đang thay đổi nhanh chóng. Và, trái ngược với việc cố gắng đạt được trọng tâm của mục tiêu trong một thay đổi lớn duy nhất, hầu hết các tổ chức đều nhận thấy rằng cách tốt nhất để cải thiện trải nghiệm khách hàng là thực hiện các thay đổi ở quy mô nhỏ hơn đối với các thành phần khác nhau của cam kết có thể được triển khai nhiều hơn dễ dàng với số lần lặp lại nhanh chóng theo thời gian.

4. Tận dụng các công nghệ hiện đại

Các ngân hàng và hiệp hội tín dụng cần phải triển khai các công nghệ mới vào tất cả các lĩnh vực kinh doanh, thay đổi cách thức hoạt động của các tổ chức và mang lại giá trị cho khách hàng. Nó cũng đòi hỏi một thách thức liên tục thay đối với hiện trạng, với thử nghiệm và sự tăng trưởng khả năng thuận tiện với  môi khi thất bại. Lý do đón nhận các công nghệ mới là vì  trong sân chơi lĩnh vực ngân hàng này đã thay đổi do các đối thủ cạnh tranh mới và người tiêu dùng nhận thức rõ hơn về những gì có thể xảy ra khi họ gọi bữa ăn từ thiết bị thoại, tương tác với người khác bằng video, gọi taxi bằng điện thoại của họ và nhận được khoản vay mua nhà trong vài phút.

5. Nâng cấp hệ thống và quy trình

Sự phổ biến của các hệ thống truyền thống vẫn cản trở khả năng của hầu hết các tổ chức tài chính trong việc thực hiện thành công chiến lược chuyển đổi ngân hàng số. Trong nghiên cứu được thực hiện bởi Báo cáo Ngân hàng số (The Digital Banking Report), các hệ thống truyền thống được coi là rào cản chính để chuyển đổi. Nếu một tổ chức đang chi 75% ngân sách CNTT của họ vào việc hỗ trợ các hệ thống truyền thống thì sẽ có một giới hạn đối với những gì khả dụng cho quá trình hiện đại hóa.

Chuyển đổi số đòi hỏi một sự thay chấn động về trọng tâm lãnh đạo và văn hóa tổ chức. Nhưng nó cũng đòi hỏi sự hiểu biết về các thành phần của chuyển đổi số cần thay đổi nhất, bởi vì không công ty nào có thể chuyển đổi tất cả cùng một lúc. Là một phần của quá trình hoạch định chiến lược, mỗi tổ chức phải ưu tiên các nỗ lực chuyển đổi dựa trên các mục tiêu kinh doanh của chính họ.

Tất cả các quy trình hiện tại phải được xem xét lại từ quan điểm của phân phối chuyển đổi số, quy trình này yêu cầu loại bỏ sự xung đột, bối cảnh của sự tham gia và tập trung vào tốc độ, tính dễ sử dụng và trải nghiệm người dùng.

6. Đào tạo lại lực lượng lao động của tổ chức

Các kỹ năng cần thiết để bắt tay vào hành trình chuyển đổi số rất có thể không tồn tại với số lượng đủ ở hầu hết các định chế tài chính, khiến việc quản lý nhân tài và đào tạo lại nhân viên trở nên đặc biệt quan trọng. Trong khi một số kỹ năng mới cần thiết có thể được giải quyết thông qua tuyển dụng, các ngân hàng và hiệp hội tín dụng phải xem xét một cách tiếp cận dài hạn để phát triển cơ sở nhân tài của họ bằng cách sử dụng đào tạo và triển khai chức năng chéo.

Ngoài các kỹ năng cứng cần thiết để chuyển đổi số, các tổ chức cũng phải xem xét việc điều chỉnh các tư duy truyền thống sẽ được yêu cầu, đặc biệt là khi các quy trình và thủ tục vận hành được xem xét lại.Chúng ta cũng cần nhận ra rằng tốc độ thay đổi đã tạo ra một thực tế là phần lớn trẻ em ở độ tuổi tiểu học ngày nay sẽ làm việc trong những công việc thậm chí không tồn tại ngày nay. Nói cách khác, đối với những người lao động hiện có hoặc những người chưa tham gia lực lượng lao động, sẽ cần phải liên tục đào tạo lại và áp dụng phương pháp học tập suốt đời để trở nên phù hợp trên thị trường.

7. Dẫn dắt thay đổi và Văn hóa cho một tương lai chuyển đổi số

Như đã đề cập, chuyển đổi số đòi hỏi nhiều thứ hơn là chỉ cập nhật công nghệ hoặc xây dựng các ứng dụng chuyển đổi số mới. Việc không gắn kết các nỗ lực, giá trị và hành vi của lãnh đạo và nhân viên có thể tạo ra xích mích và rủi ro trong tổ chức.

Ngoài việc làm cho các mục tiêu của chuyển đổi số trở nên rõ ràng và quá trình này sẽ tác động tích cực như thế nào đến các mục tiêu và chiến lược của công ty, ban lãnh đạo và hội đồng quản trị cao nhất phải tập trung vào việc truyền đạt các khía cạnh văn hóa sẽ giúp các nỗ lực thành công, bao gồm tính minh bạch, trách nhiệm giải trình và sẵn sàng thử nghiệm và thậm chí thất bại

DTSVN là công ty chuyển đổi số tiên phong phục vụ riêng các doanh nghiệp trong ngành Tài chính - Ngân hàng tại Việt Nam, cung cấp các giải pháp số hóa mới nhất giúp Ngân hàng, tổ chức tài chính nhanh chóng hoàn thiện hệ thống công nghệ phục vụ Chuyển đổi số.

Liên hệ ngay để được tư vấn và dùng thử giải pháp tại đây.